Wissen zur Personaldiagnostik

Newsletter Wirtschaftspsychologie #1

Sprachanalyse in der Personalauswahl

Unsere heutige Frage: Was verrät die Sprache über einen Menschen?

Viel – wenn es nach dem neuen Trend „Sprachanalyse von Bewerbern“ geht. Darunter versteht man die Idee, aus einer Sprachaufzeichnung Rückschlüsse auf Persönlichkeitsmerkmale zu ziehen.

Dafür beantworten Bewerber in einem Telefoninterview allgemeine Fragen eines Computers, zum Beispiel wie ein typischer Sonntag bei Ihnen abläuft oder wie sie Weihnachten verbracht haben.
Ziel ist es dabei, eine Sprachprobe des Bewerbers zu erhalten – unabhängig vom Inhalt. Die Spracherkennungssoftware analysiert dann das Gehörte, beispielsweise hinsichtlich Wortschatz,
Satzbau, Stimmlage und Lautstärke. Anschließend wird auf dieser Grundlage ein Profil des Bewerbers erstellt. Dieses enthält die Ausprägung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale und Aussagen über die berufliche Eignung. Die Software erfasst also in vergleichsweise kurzer Zeit sehr viele Merkmale des Bewerbers.  

Allerdings stellt sich dabei die Frage, ob diese Merkmale überhaupt unverfälscht und eindeutig erfasst werden können. So variiert beispielweise der Sprachstil und die Wortwahl, je nachdem worüber eine Person gerade spricht (Smalltalk vs. Prüfungsfrage). Auch die empfundenen Emotionen können etwa Lautstärke und Tonfall prägen. Darüber hinaus können Rahmenbedingungen wie die Tageszeit oder die Qualität der telefonischen Übertragung die Sprache beeinflussen. Nicht zuletzt kann jeder seine Stimme auch einfach willentlich verändern.

Selbst wenn sich diese Hürden überwinden ließen und die Erkennungssoftware ein komplett zutreffendes Bild der Bewerberpersönlichkeit zeichnen könnte – die Forschung zeigt, dass Persönlichkeitsmerkmale insgesamt einen sehr geringen bis keinen Einfluss auf die Vorhersage beruflicher Leistung haben:

„Der Denkfehler oder Trick der Anbieter: Sie untersuchen nicht das entscheidende Erfolgskriterium der beruflichen Leistung, sondern Persönlichkeitsmerkmale.“
Prof. Dr. Uwe Peter Kanning, Hochschule Osnabrück

Unsere Antwort: Die Sprache verrät uns nicht viel über einen Menschen – insbesondere im Bereich der Personalauswahl raten wir vom Einsatz der Sprachanalyse ab.

Newsletter Wirtschaftspsychologie #2

Die Generation Y und ihr Einfluss auf Unternehmen

Unsere heutige Frage: Generation Y: Mythos oder Stein der Weisen?

Hierarchie ablehnend, nach Autonomie strebend und freizeitliebend soll sie sein – zumindest offenbaren dies zahlreiche Studien und Ratgeber. Mit „sie“ ist die sogenannte Generation Y gemeint, welche mit ihren neuen Werten und Erwartungen eine große Herausforderung für Unternehmen darstellen soll. Doch gibt es diese Generation wirklich und welche Konsequenzen ergeben
sich hieraus für das Personalwesen?

Bei der Generationenzuordnung weichen die einzelnen Definitionen stark voneinander ab. Je nachQuelle spricht man über die Geburtenjahrgänge zwischen 1978 und 2000. Im Durchschnitt gehören in Deutschland fast 15 Millionen Menschen zur Generation Y.  

Mit der Einordnung von Personen anhand von Geburtsjahren werden somit sehr breite Kategorien geschaffen. Wegen der Vielzahl der darin enthaltenen Menschen, ist es sehr unwahrscheinlich, dass alle die gleichen Persönlichkeitsmerkmale und Präferenzen aufweisen. Innerhalb jeder Generation gibt es vielmehr deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Personen und deren Bedürfnissen und Fähigkeiten. Diese Unterschiede sind sogar weitaus größer als die Unterschiede zwischen verschiedenen Generationen.

Daher erhält man mit diesem vereinfachten Generationendenken kein weiteres Wissen über den einzelnen Bewerber oder Mitarbeiter. Auch ist beim Vergleich der Arbeitsmotive kein signifikanter Unterschied zwischen den Generationen zu verzeichnen. Der zu beobachtende Wertewandel, der sich z. B. im wachsenden Wunsch nach flexiblem Arbeiten zeigt, sollte daher als generationsübergreifend betrachtet werden.

Unsere Antwort: Es handelt sich eher um einen Mythos: Wie bei allen Generationen gibt es auch innerhalb der Generation Y individuelle Unterschiede, die weitaus größer sind als die Unterschiede zwischen den Generationen. Daher raten wir dazu, die Unternehmenskultur generationsübergreifend zu gestalten und bei der Personalauswahl den Bewerber individuell zu betrachten.

Newsletter Wirtschaftspsychologie #3

Selbsteinschätzungen in der Personalarbeit

Unsere heutige Frage: Selbsteinschätzungen: Alles Fake?

Selbsteinschätzungen sind beliebte und häufig in der Personalarbeit eingesetzte Instrumente. Sie  finden oftmals in der Personalentwicklung zum Beispiel zur Einschätzung der eigenen  Persönlichkeit und Beurteilung beruflicher Leistung Anwendung und werden auch hin und wieder  in der Personalauswahl eingesetzt.      Der Charme dieser Verfahren liegt darin, dass sie ökonomisch sind, indem sie vergleichsweise  wenig Zeit und Aufwand beanspruchen. Dadurch können sie einfach und ortsunabhängig  durchgeführt werden. Auch signalisiert das Erfragen der individuellen Sichtweise eine  wertschätzende Haltung gegenüber dem Befragten.     Neben den genannten Vorteilen gibt es jedoch auch Grenzen. Unsere Selbsteinschätzungen sind  subjektiv und beispielsweise geprägt von Erinnerungen und Emotionen. Dies führt zu verzerrten  Wahrnehmungen, die sich in einer Selbstüberschätzung zeigen können. So schätzt sich im Alltag  fast jeder Autofahrer als überdurchschnittlicher Fahrer ein. Das widerspricht jedoch einer  realistischen Einschätzung, wonach sich eher je 50% als über- bzw. unterdurchschnittlich  bezeichnen müssten. Zudem ist es oft so, dass sich die Stärksten unterschätzen und die  Schwächsten deutlich überschätzen (Dunning-Kruger-Effekt). Daher sind Selbsteinschätzungen für  die Leistungserfassung nicht geeignet. Darüber hinaus sind Selbsteinschätzungen anfällig für  sozial erwünschte Antworten, wie sie leicht durchschaubaue Merkmale wie z. B. soziale Kompetenz  nahelegen. Nicht zuletzt hat jeder von uns einen „blinden Fleck“, also Verhaltensbereiche, die der  eigenen Person unbekannt sind. Der Bereich des „blinden Flecks“ kann nur durch  Fremdeinschätzungen reduziert werden.

Unsere Tipps für die Praxis:  

  • Auf eine möglichst hohe Qualität der Instrumente achten (z. B. trennscharfe Fragen,  ausdifferenzierte Skala) 
  • Selbsteinschätzungen nicht als alleiniges Instrument einsetzen, sondern beispielsweise  mit Fremdbeurteilungen abgleichen 
  • Selbsteinschätzungen der sozialen Kompetenz durch Verhaltensbeobachtung ergänzen 
  • Erfassung der Leistung durch Leistungstests

Unsere Antwort: Nein, Selbsteinschätzungen sind ein wertvolles Instrument in der Personalentwicklung. Gerade im Kontext der Personalauswahl sollten sie jedoch nicht alleinstehend eingesetzt werden, sondern mit anderen Urteilsquellen kombiniert werden.

Newsletter Wirtschaftspsychologie #4

„Das ist ungerecht!“ - Reaktanz bei Veränderungen

Unsere heutige Frage: Wie schaffen wir es, dass sich Menschen an Regeln halten?

Der aktuelle Teil-Lockdown zum Schutz vor dem Coronavirus geht mit vielen Regelungen und  Appellen einher, die erneut für jeden Einzelnen von uns große Einschränkungen bedeuten.  Manche Maßnahmen werden dabei als sinnvoll wahrgenommen, andere als verwirrend oder zu  drastisch und ungerecht. Dabei häufen sich Medienberichte von Menschen, die sich nicht mehr an  die Regelungen halten möchten. Wie lässt sich dieses Phänomen aus psychologischer Sicht  erklären?      Menschen empfinden es als unangenehm, wenn ihr Bedürfnis nach Selbstbestimmung bedroht  wird. Dieser unangenehme Zustand, die so genannte Reaktanz, kann zu einem inneren Widerstand  gegen von außen auferlegten Einschränkungen führen. Um die Reaktanz zu reduzieren, tendieren  Menschen dazu, gerade das verbotene oder unerwünschte Verhalten zu zeigen.      Im beruflichen Kontext ist Reaktanz häufig während Veränderungsprozessen zu beobachten. Auf  Veränderungen reagieren Mitarbeiter nach einem anfänglichen Schock oftmals mit Ablehnung und  innerem Widerstand (vgl. 7-Phasen-Modell nach Streich). Wie stark die Ablehnung ausfällt, hängt  dabei insbesondere von der empfundenen Gerechtigkeit ab. Die Bewertung von Gerechtigkeit  findet auf drei Ebenen statt: wie umfassend und verständlich die erhaltenen Informationen sind  (informationale Gerechtigkeit), wie wertschätzend und verständnisvoll diese vermittelt wird  (interpersonale Gerechtigkeit) und ob ein Mitspracherecht besteht (prozedurale Gerechtigkeit). Die  folgenden Tipps helfen Ihnen ganz praktisch dabei, Reaktanz bei anderen zu reduzieren.

Unsere Tipps für die Praxis:  

  • Formulieren Sie Regeln, Appelle und Einschränkungen verständlich und nachvollziehbar 
  • Schaffen Sie im Idealfall Möglichkeiten zur Mitbestimmung bzw. Mitgestaltung - gibt es  keine Mitbestimmungsmöglichkeiten, ist es umso wichtiger Sinn und Zweck zu vermitteln 
  • Passen Sie Regeln und Einschränkungen an die aktuelle Situation an, z.B. durch  regelmäßige Updates 
  • Betonen Sie den individuellen Nutzen und was durch die Einhaltung für das Unternehmen  und die Gesellschaft gewonnen werden kann

Unsere Antwort: Ein wichtiger Faktor ist, Menschen in ihrem Bedürfnis nach  Selbstbestimmung ernst zu nehmen. Mit der richtigen Kommunikation und Formulierung   von Regeln, Appellen und Einschränkungen lässt sich ein gefühlter Freiraum schaffen. Dieser hilft dabei, die empfundene Gerechtigkeit zu stärken und Reaktanz zu reduzieren.

Newsletter Wirtschaftspsychologie #5

Die „Dunkle Triade“ - Die dunkle Seite der Macht

Unsere heutige Frage: Selbstbewusstsein - je mehr, desto besser?

Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit sind im Berufskontext sehr gefragt. Nicht nur für das Voranbringen der eigenen Karriere sind diese Eigenschaften förderlich - die Forschung zeigt, dass Menschen mit  einem positiven Selbstwert gesünder leben und zufriedener sind. Jedoch gibt es einen Unterschied zwischen  gesundem Selbstbewusstsein und Narzissmus. Letzteres bezeichnet eine übersteigerte Selbstliebe und umfasst Aspekte wie die Überzeugung etwas Besseres zu sein und einen Mangel an Empathie. Narzissmus zeigt  dabei Überschneidungen mit zwei weiteren Merkmalen: Machiavellismus (Streben nach Macht, Glaube „Zweck  heiligt die Mittel“) und subklinische Psychopathie (impulsiv, über Normen hinweg setzen und kein Problem  darin sehen). Alle drei gehen mit unmoralischem und selbstbezogenen Verhalten einher und werden gemeinsam als „Dunkle Triade“ bezeichnet. 

Die „Dunkle Triade“ wird hauptsächlich im Führungskontext untersucht. Es gibt noch keine konkreten Zahlen, wie viele Führungskräfte diese negativen Persönlichkeitszüge aufweisen, vermutlich sind es weniger als 10%. Jedoch zeigt eine Meta-Analyse, dass die wenigen, die es betrifft, einen ausgeprägten Hang zu kontraproduktivem Verhalten haben, wodurch sie ihren Arbeitgeber schädigen. Dazu gehört die Anwendung von unethischen Strategien, wie z.B. Lügen, Mobbing und unfaires Führungsverhalten. Darüber hinaus zeigen Studien, dass Personalentwicklungsmaßnahmen für Personen mit Anzeichen einer dunklen Triade keine Veränderung in deren Führung oder individuellen Weiterentwicklung bewirkten. Ein Grund hierfür ist, dass sie die notwendige Veränderung weniger bei sich, sondern mehr bei den anderen sehen.

Unsere Tipps für die Praxis:  

  • Achten Sie schon bei der Personalauswahl auf Anzeichen für die „Dunkle Triade“. 
  • Prüfen Sie auch Mitarbeiter mit langer Berufserfahrung kritisch auf ihre Führungseignung. Nur weil  jemand erfahren ist und selbstbewusst auftritt, ist er oder sie noch keine gute Führungskraft. 
  • Klären Sie bei der Besetzung von Führungspositionen im Idealfall die Ausprägung der „Dunklen Triade“ ab. Ein geeignetes Messinstrument stellt das Online-Verfahren „Dark Triad of Personality at Work  (TOP)“ dar, das wir gerne für Sie durchführen.

Unsere Antwort: Ein gesundes Selbstbewusstsein ist wichtig für persönliche Gesundheit, Zufriedenheit und Erfolg im Beruf. Es wird dann kritisch, wenn das eigene Wohl dauerhaft über das anderer gestellt wird. Daher lohnt es sich besonders bei verantwortungsvollen Führungspositionen,  schon bei der Personalauswahl einen Blick auf das Thema „Dunkle Triade“ zu werfen.

Interview-Knowhow kompakt

Nach einem kurzen Interview treffen Sie eine Mitarbeiterentscheidung für die nächsten Jahre und Jahrzehnte.

Lernen Sie in diesem Webinar die wichtigsten Punkte kennen, um dabei die richtige Wahl zu treffen.

Carina Weishaupt
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